Cuidar el Medio Ambiente y de paso cuidar el mercado

Cuidar el Medio Ambiente y de paso cuidar e mercado:

¿Cómo ser un emprendedor ecológico?

¿Se puede ser emprendedor y ecológico? Una ecuación difícil pero posible.

Desde hace algún tiempo, ser un emprendedor ecológico es una tendencia que ha ido creciendo en el tiempo. El hecho de que cada vez más se valore la buena relación con el medio ambiente ha hecho que los emprendedores en sus planes e ideas de negocio tengan contemplado una relación amable con la naturaleza.

Hoy en día ser un emprendedor ecológico constituye una ventaja competitiva.

Tanto por una genuina intención de cuidar el medio ambiente o como consecuencia de las cláusulas de impacto ambiental que muchas veces están incluidas tanto en los requerimientos de instalación de proyectos industriales como en los pactos económicos actuales como los tratados de libre comercio, lo de ser un emprendedor ecológico ya es parte del mundo empresarial.

Esta tendencia de cuidar el medio ambiente, también la puede incluir el emprendedor, ya sea como sello de presentación en el mercado o en su práctica cotidiana. En el caso de que decida ser un emprendedor ecológico, lo ideal es que siga los siguientes pasos, vinculados al actuar del día a día.

El primer paso es juntar a sus empleados y comenzar a inculcarles la idea de ser parte de un emprendimiento ecológico. Esto significa en la práctica comenzar a generar en el emprendimiento una serie de prácticas cotidianas como el ahorro energético, usar material reciclable y cuidar el agua, entre otras prácticas amistosas con el medio ambiente.

Un segundo paso es cuidar el consumo de energía eléctrica. Es sabido que para generar electricidad se usan muchas veces recursos no renovables como petróleo y carbón, es por ello, para evitar su agotamiento y ahorramiento es comenzar a ahorrar energía eléctrica. No dejar la luz prendida o tener prendido las computadoras del emprendimiento ayudará a ahorrar el consumo energético. Esto es también válido para el consumo de agua y gas.

Un tercer paso es cuidar la generación de emisiones de C02. Todos los emprendimientos, aunque usted no lo crea, generan emisiones de CO2, como consecuencia del consumo de luz y gas, además del uso de vehículos. Aunque es difícil en términos reales cuantificar el consumo, lo ideal es comenzar el ahorro lento y paulatino de lo que genera emisiones de C02.

Un cuarto paso es clasificar la basura que genera el emprendimiento. Para ayudar a las labores de reciclaje, lo ideal es que en el emprendimiento se pueda clasificar la basura entre orgánica e inorgánica. Para distinguir los dos grandes tipos de basura, hay que decir que la basura orgánica son los desechos de comida y la inorgánica el papel, el plástico y el vidrio entre otras.

Un quinto punto y final es buscar acreditarse ante organismos o organizaciones no gubernamentales como un emprendimiento ecológico. Logrando este reconocimiento podrá usar dicho aval para poder venderse como un emprendimiento ecológico.

 

Etapas en la creación de una visión compartida

Etapas en la creación de una visión compartida

Seguidamente les presento un modelo  que nos permitirá  trabajar  el proceso  de generación de la visión en cualquier organización, pero siempre  hay que  tener en cuenta  cuál es la madurez del grupo para un cometido tan importante y no olvidar nunca  que no habrá cambio  exitoso si no hay formación para el cambio.

• Etapa “0”: Preparar las mentes: en esta etapa se facilitará información sobre el proceso  de generación de una visión compartida. En este punto, la asunción del liderazgo  por parte del equipo  directivo es esencial, estableciendo el camino  a recorrer y lo que se precisa de cada uno. Toda idea surgida del grupo es del grupo, y no de tal o cual persona, lo que producirá gran implicación  en el proyecto.

• Etapa 1: Análisis interno y externo  de la organización: Fortalezas y Debilidades.

Qué  hacemos mejor y qué  nos diferencia  de la competencia y… los que prefieren la competencia ¿por qué la prefieren?

• Etapa 2: Análisis de los valores que nos han ayudado a estar donde  estamos: qué valores están presentes, cuáles  nos sirven, cuáles  no, cuáles  tendremos que crear, cómo haremos  su difusión…

• Etapa 3: Grandes  tendencias del entorno  y de la sociedad: en qué medida son un peligro o una oportunidad para nosotros los cambios  que podemos imaginar  (es fundamental manejar  información prospectiva sobre  nuestro sector y sobre las tecnologías emergentes). Qué  cambios  esperamos en la sociedad y cuáles  son los que estamos  dispuestos  a aceptar.

• Etapa 4: Visión de la organización: cuál es nuestra  visión. ¿Es compartida nuestra  visión de la organización? ¿Por qué?

• Etapa 5: Elaboración de la estrategia: para alcanzar ese futuro soñado  y posible. Selección  de prioridades y de los mejores escenarios posibles.

• Etapa 6: Identificación de Obstáculos:

Externos: sorpresas,  rupturas,  diferencias  imprevistas...

Internos: inercia,  cambio  de los decisores, individualismos, capillitas…

Una vez identificados, deberá  disminuirse  al máximo posible el impacto  de cada  uno de ellos.

• Etapa 7: Acciones concretas de todos los participantes: ésta es una etapa de Toma de Decisiones sobre  elementos clave  en la organización, ya que ahora  disponemos de una panorámica total de la organización. Los compromisos deben  ser asumidos  por los participantes y por la organización.

Es indispensable la coherencia directiva entre lo que se piensa y lo que se hace: frecuentemente, en las empresas existe una incoherencia o contradicción entre lo que se dice que se hace y lo que realmente se hace, provocando confusión, desilusión, falta de compromiso y absentismo físico o psíquico por parte de colaboradores y empleados. Deberemos ser coherentes con los mensajes que transmitimos y con nuestras actuaciones como directivos, esa es una característica determinante del liderazgo personal y organizacional.

El fin del Principio: Empiece a construir su empresa visionaria!!!

1. Pinte todo el cuadro

Las compañías  visionarias no dependen de un programa, estrategia, mecanismo, normal cultural,  gesto simbólico o discurso  de un presidente  para preservar  el núcleo  y estimular el progreso. Lo que vale es todo el conjunto.

2. Sudar con las cosas pequeñas

La gente no trabaja día tras día en el cuadro total.  Trabaja en los detalles de su compañía y de sus negocios.  No es que el cuadro total no sea importante sino que las cosas pequeñas son las que producen una gran impresión, las que transmiten señales poderosas.

3. Agrupar, no dispersar

Las compañías visionarias no adoptan al azar los mecanismos o los procesos. Sólo instalan piezas que se refuerzan las unas a las otras, agrupadas para ejercer colectivamente una fuerza poderosa. Buscan sinergia y enlaces.

4. Siga su propia inclinación aunque vaya contra la corriente.

La alineación significa  ante todo guiarse por su propia brújula, no por las normas, prácticas, convenciones, fuerzas, tendencias,  modas  pasajeras  o  consignas  del mundo exterior. No es que usted deba hacer caso omiso de la realidad –todo lo contrario--, pero en su trato con la realidad, su compañía se debe guiar por la ideología y las aspiraciones que ella misma ha definido.

5. Eliminar desalineaciones

Si usted le echa una mirada a su compañía en este momento, probablemente podrá señalar por lo menos una docena de casos de desalineación con su ideología central o que impiden el progreso—prácticas “inapropiadas” que, de algún modo, se han ido infiltrando.

6. Conservar los requisitos universales cuando invente nuevos métodos

Una compañía necesita tener una ideología central para poder ser una compañía visionaria.  También debe tener un incesante impulso para el progreso. Y, finalmente, tiene que estar bien diseñada como organización para preservar el núcleo  y estimular  el progreso,  con  todas  las piezas claves funcionando alineadas.

Los constructores  de  compañías  visionarias  suelen  ser simples – algunos dirían simplistas – en su aproximación a los negocios.  Pero simple no quiere decir fácil.

Fuente: "Empresas que perduran", Jim Collins.-

“Suficientemente bueno” no es suficiente

La pregunta crítica que se hacen las compañías visionarias no es “¿Lo  estamos haciendo bien? O “¿Cómo podemos hacerlo bien?” ni “¿Qué rendimiento tenemos que alcanzar para hacer frente a la competencia?”  Para estas compañías la pregunta crítica es: “¿Cómo podemos hacerlo mañana mejor que hoy?” Ellas institucionalizan esta pregunta como una forma de vida, un hábito mental y de acción.

Para llegar a ser una compañía visionaria y seguir siéndolo se requiere una enorme cantidad de pura y simple disciplina, mucho  trabajo  y una innata  repulsión  a toda  tendencia  a conformarse con lo que se ha alcanzado.

La disciplina  es la cosa más grande del mundo.

Sin disciplina no hay carácter,  y sin carácter no hay progreso…

La adversidad  nos brinda  oportunidades de crecer.

Y,  por lo general,  obtenemos  las cosas por las cuales trabajamos.

Si  tenemos  problemas y los superamos, crecemos más en carácter y en las cualidades que traen el éxito.

El confort  no es el objetivo de las compañías visionarias. Éstas,  en  efecto,  instalan  poderosos  mecanismos   para crear descontento—para  acabar con la satisfacción  de sí mismo—y  estimular así el cambio y la mejora antes de que lo exija el mundo exterior.

Fuente: "Empresas que perduran", Jim Collins.-

LECCIONES PARA PRESIDENTES, GERENTES Y

EMPRESARIOS

1. “¡Ensayarlo –y pronto!”

Cuando haya duda, variar, cambiar, resolver el problema, aprovechar la oportunidad, experimentar, ensayar algo nuevo (compatible, desde luego, con la ideología central), aunque no se pueda predecir exactamente cómo van a resultar las cosas. Hacer algo. Si una cosa falla, probar otra. Corregir. Ensayar. Hacer. Ajustar. Moverse. Actuar. Pase lo que pase, no  quedarse  quietos.  La  acción  vigorosa, especialmente en respuesta a oportunidades inesperadas o problemas específicos del cliente, crea variación.

2. “Aceptar que se van a cometer errores”.

“El secreto, si  es  que  lo  hay, es  desechar  los  fracasos  apenas  se reconocen, pero hasta los fracasos tienen un valor…  Uno puede aprender de los éxitos, pero cuesta trabajo.

3. “Dar pasos  pequeños”.

Desde luego, es más fácil tolerar el fracaso de un experimento si no es más que eso: un  experimento,  no un  gran  fracaso  corporativo. Tenga presente que pequeños pasos incrementales pueden ser la base de grandes virajes estratégicos.

4. “Darle a la gente el espacio que necesita”.

Cuando se les da a los empleados suficientes espacio para actuar, nunca se sabe qué van a hacer…  y eso es bueno.

5. ¡Mecanismos—construir relojes que anden!

Encontramos   que   muchos   gerentes   subestiman    la importancia   de   esta   quinta   lección,   y   no   traducen sus  intenciones   en  mecanismos   tangibles. Piensan equivocadamente  que  les  basta  con  fijar  el  “tono  de liderazgo”  apropiado  para  que  la  gente  experimente  y ensaye cosas nuevas.  No es así.  Se necesita algo más. Se necesita instaurar mecanismos que sigan estimulando y reforzando la conducta evolutiva. ¡Relojes que anden!

Fuente: "Empresas que perduran", Jim Collins.-

Ensayar muchas cosas y quedarse con lo que funciona

La  palabra  “evolutivo”   describe   este  tipo   de  progreso porque recuerdan la manera como las especies orgánicas evolucionan y se adaptan a su ambiente natural.  El progreso evolutivo se diferencia del progreso de metas grandes y audaces en dos formas principales.

En primer lugar, mientras  el progreso de las MEGAS Campañas tiene metas claras e inequívocas (“Vamos a escalar esa montaña”), el progreso evolutivo  implica ambigüedad (“Ensayando un montón de cosas distintas tenemos la  probabilidad de encontrar algo que funcione; sólo que no sabemos de antemano  qué  será). En segundo lugar, mientras que el progreso de metas grandes y audaces implica saltos atrevidos y discontinuos, el progreso evolutivo empieza generalmente con pequeños cambios incrementales o mutaciones, a menos aprovechando rápidamente oportunidades inesperadas que luego crecen y se vuelven cambios estratégicos mayores que no se buscaban.

Fuente: "Empresas que perduran", Jim Collins.-

Doce Mitos Desbaratados

Todo líder individual, por carismático o visionario   que sea, al fin se muere; todos los productos y servicios –todas las “grandes  ideas”—al   fin  se vuelven obsoletas. 

En efecto, mercados enteros pueden volverse obsoletos y desaparecer. 

En cambio,  las  compañías visionarias prosperan durante largos periodos de tiempo.

Mito 1:

Se necesita una gran idea para empezar una gran compañía.

Realidad: Empezar una compañía con una “gran idea” podría ser una mala idea.  Pocas compañías visionarias empezaron con grandes ideas.

Mito 2:

Las compañías visionarias  necesitan  grandes líderes visionarios y carismáticos.

Realidad:  Un líder carismático visionario no se necesita en absoluto para una compañía visionaria.   Por el contrario, puede ser perjudicial para sus perspectivas a largo plazo.

Mito 3:

Las compañías de mayor éxito existen principalmente y ante todo para maximizar utilidades.

Realidad:   Al contrario  de  lo  que  sostiene  la  doctrina  de las facultades de administración  de negocios, maximizar la riqueza de los accionistas o maximizar utilidades no ha sido la fuerza impulsadora dominante ni el objetivo primario en la historia de las compañías visionarias. Estas persiguen un grupo de objetivos, de los cuales  hacer dinero es solo uno, y no necesariamente el principal.

Mito 4:

Las compañías visionarias comparten un subconjunto común de valores básicos “correctos”.

Realidad:  No hay  ningún   conjunto “correcto”  de valores básicos para ser una compañía visionaria.  Dos compañías pueden tener ideología radicalmente distinta y, sin embargo, ser ambas visionarias.

Mito 5:

Lo único constante es el cambio.

Realidad: Una compañía  visionaria preserva casi religiosamente su ideología básica, y es muy raro que la cambie.  Los valores básicos de la compañía constituyen un fundamento sólido como una roca, y no fluctúan al azar junto con las tendencias y las modas del día.

Mito 6:

Las mejores compañías son muy prudentes.

Realidad: Las compañías visionarias pueden parecerles cautelosas y conservadoras a los de fuera, pero no temen comprometerse con grandes metas.  Tal como escalar una gran montaña o viajar a la Luna, estas metas pueden ser amedantradoras, y tal vez arriesgadas, pero la aventura, le emoción y el reto que entrañan estimulan a la gente, la ponen en movimiento y crean  un inmenso impulso de avance.

Mito 7:

Las compañías visionarias son un magnifico lugar para trabajar, para todo el mundo.

Realidad: Solo  quienes  “concuerdan”   sumamente  bien con la ideología básica y con las exigentes normas de una compañía visionaria encontraran que ella es un gran lugar para trabajar.

Mito 8:

Las  compañías  de gran éxito logran sus mayores aciertos  en virtud de una planificación  estratégica brillante y compleja.

Realidad:    Las   compañías   visionarias   logran   algunos de sus mejores aciertos mediante experimentación, ensayos  y  errores,   oportunismo   y  puro   accidente.   Lo que retrospectivamente parece brillante previsión y pre planificación fue a menudo resultado de “ensayar un montón de cosas y conservar lo que funciona”.

Mito 9:

Las compañías deben contratar por fuera presidentes a fin de estimular el cambio fundamental.

Realidad:   En  1700 años  combinados   de  duración  de compañías visionarias solo encontramos cuatro casos individuales de buscar un presidente por fuera y  eso en solo dos compañías. La gerencia formada en casa es la regla en las compañías visionarias. Una y otra vez han vuelto trizas la  idea  convencional  de  que  cambio  significativo  e ideas frescas no pueden venir de los que están dentro.

Mito 10:

Las   compañías de  mayor éxito  se  concentran principalmente en superar a la competencia.

Realidad: Las   compañías   visionarias   se   concentran principalmente en superarse a si mismas. El éxito y el superar a  la  competencia   vienen no  tanto como la meta final sino como  resultado  residual  de plantearse constantemente  la pregunta: “¿Como podemos mejorarnos a nosotros mismos para hacer mejor mañana lo que hicimos hoy?”.

Mito 11:
No se puede oír misa y andar en la procesión.

Realidad:  Las compañías visionarias no se mortifican con la “tiranía de la disyuntiva”, o sea la idea puramente racional de que uno puede tener, o bien A, o bien B, pero no ambas cosas a la vez. Rechazan tener que elegir entre estabilidad o progreso; entre culturas como cultos o autonomía individual; entre gerentes formados en casa o cambio fundamental; entre  prácticas  conservadoras o grandes metas  audaces; entre hacer dinero o vivir de acuerdo con valores y propósito.

Mito 12:

Las  compañías  se  vuelven  visionarias  principalmente por hacer una “declaración de visión”.

Realidad: Las compañías visionarias han llegado a la posición en que están no tanto porque hicieran declaraciones de visión (aun cuando si las hicieron).   Tampoco han llegado a ser grandes por haber redactado algunas de las declaraciones de visión, valores, propósito misión o aspiración que se han hecho populares en administración.

EL MITO DEL GRAN LÍDER CARISMÁTICO

No es necesario en absoluto un estilo carismático de alto relieve para formar  una compañía visionaria. En realidad, encontramos que algunos de los ejecutivos más importantes en la historia  de las compañías visionarias no tenían las características de personalidad del arquetipo de líder carismático, visionario y de gran relieve.

Si usted esta tomando parte en la creación y administración de una compañía, le pedimos que piense menos en función de ser un brillante visionario de productos, o en buscar las características de personalidad del líder carismático, y piense más en función de un visionario organizacional y en construir las características de una compañía visionaria.

Fuente: "Empresas que perduran", Jim Collins.-

La Ley de Packard

Las empresas excepcionales lo son porque cuentan con un buen equipo de profesionales auto-motivados y exigentes. David Packard, cofundador de HP, formuló en los últimos años de su exitosa carrera la ley que lleva su nombre: ley de Packard.

Esta ley sostiene que ninguna empresa puede aumentar sus ingresos a mayor velocidad que su capacidad para conseguir el personal adecuado que sostenga ese crecimiento. Las compañías que infringen esta norma pueden caer en un círculo vicioso: cuando una compañía cubre puestos clave con personas inadecuadas, trata de suplir esta carencia con un conjunto de procedimientos burocráticos y normas de control que alejan a las personas con talento y atraen a profesionales menos competentes. De forma gradual, una cultura de excelencia puede verse substituida por una cultura de mediocridad burocrática.

Como señala Jim Collins en 'Empresas que sobresalen', aquellas compañías que dieron el salto de buenas a magníficas se caracterizaron, por encima de todo, por haber dado prioridad a la elección de la gente adecuada antes de poner en marcha su proyecto de transformación. Podemos decir, por tanto, que las personas "adecuadas" son el activo más importante de una organización.